Management von Softwareprodukten: Wer zahlt?
Produktmanagement meint üblicherweise eine bestimmte Organisationsform, bei dem neben Entwicklung, Marketing, Controlling usw. eine Person oder Personengruppe die Verantwortung für ein Produkt oder eine Produktlinie trägt. Das Produktmanagement ist also eine Querschnittsfunktion, die zwischen den verschiedenen Teilen des Unternehmens vermittelt, aber immer mit dem Ziel, das eigene Produkt im Rahmen der gesteckten Ziele zum Erfolg zu führen.
Lebenszyklus eines Produkts
Bei im Kundenauftrag erstellter Software definiert der Kunde die Anforderungen. Beim Produkt definiert der Produktmanager die (Produkt-)Merkmale (Features) die in zukünftigen Versionen (Releases) angeboten werden sollen.
Diese Features sind die Anforderungen (Requirements), die von den Kunden, aus der Marktforschung oder durch interne Ideen entstehen. Sie werden vom Produktmanager bewertet hinsichtlich Ihrer Kosten und Ihres Nutzens. Features sind somit das zentrale Steuerelement des Produktmanagements.
Für ein wirtschaftliches Produkt ist es entscheidend, Produktumsatz und Weiterentwicklungskosten ins optimale Verhältnis zu setzen. Es stellt sich die Frage:
Wer bezahlt für ein Produktfeature?
Produktfeatures
Eine anschauliche Klassifizierung von Produktmerkmalen liefert das Kano-Modell. Kano unterscheidet zunächst drei Arten von Merkmalen:
Basismerkmale sind vom Kunden erwartet Anforderungen, die jedes Produkt dieser Produktgruppe bieten muss. Ein Auto, das keine Lüftung hat, wird von den Kunden wohl nur bei Supersportwagen akzeptiert. Basismerkmale bieten dem Produkthersteller kaum eine Möglichkeit, sich vom Wettbewerb zu unterscheiden. Als Produkthersteller muss man die erwarteten Basismerkmale liefern. Kein Kunde ist bereit, hierfür (mehr) Geld zu zahlen.
Leistungsmerkmale sind die zentralen Unterscheidungselemente am Markt. Ein Produkt, das Leistungsmerkmale in besserer Form bietet, als der Wettbewerb, hat einen USP (Unique Selling Proposition, Alleinstellungsmerkmal).
Leistungsmerkmale werden vom Kunden gewürdigt und dienen einem objektiven Vergleich von Produkten. Leistungsmerkmale von Autos sind beispielsweise Klimaanlage, Tempomat, Ledersitze o. ä.
Der Kunde ist durchaus bereit, für mehr Leistung auch mehr Geld zu bezahlen.
Begeisterungsmerkmale werden vom Kunden nicht erwartet. Sie rufen Begeisterung hervor und können bei sonst vergleichbaren Produkten (siehe Leistungsmerkmale) den Ausschlag für die Kaufentscheidung geben. Beispiel beim Auto könnte ein innovatives Design oder eine neuartige Einbindung eines Smartphones sein.
Darüber hinaus unterscheidet Kano Unerhebliche Merkmale (die für die Kaufentscheidung irrelevant sind) und Rückweisungsmerkmale (die bei Vorhandensein zu Unzufriedenheit führen).
Wer zahlt?
Bei der Entscheidung über neue Produktfeatures bietet das Kano-Modell eine gute Einordnung:
Rechtliche Vorgaben oder Standards am Markt sind Basisanforderungen und müssen daher realisiert werden, ohne dass der Kunde für diese Features bezahlt. Bleiben wir beim Auto: Die Unterstützung einer neuen Abgasnorm kann nicht als Grund für eine Preiserhöhung dienen!
Leistungsanforderungen muss das Produkt bieten, da das Produkt sonst keine Alleinstellungsmerkmale hat und der Wettbewerb dann nur noch über den Preis läuft.
Begeisterungsmerkmale sollte man entwickeln, um sich weiter vom Wettbewerb abgrenzen zu können und neue Kunden zu gewinnen.
Die Zeiten ändern sich
Wichtig bei der Einordnung ist, dass sie immer wieder neu vorgenommen werden muss. Features, die heute noch Begeisterungsmerkmale sind, werden nach kurzer Zeit zu Leistungsmerkmalen und irgendwann zu Basismerkmalen.
Wieder das Beispiel Auto: Als Mercedes-Benz 1972 das erste elektronische ABS-System auf den Markt brachte, war dies noch ein Begeisterungsmerkmal. Wenig später konnte man gegen Aufpreis auch bei anderen Herstellern Fahrzeuge mit ABS kaufen (Leistungsmerkmal). Heute wird bei Neuwagen ein ABS-System erwartet (Basismerkmal).
Buchempfehlung:
Erwin Matys
Praxishandbuch Produktmanagement - Grundlagen und Instrumente
Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2005
Dr. Jörg-Volker Müller